Perkuat Ekosistem Perkeretaapian yang Berkelanjutan

Walau menghadapi banyak tantangan, PT KAI terus berupaya memberikan layanan transportasi yang aman dan efisien untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan tetap mengembangkan bisnisnya secara berkelanjutan.

PT Kereta Api Indonesia (Persero) atau biasa disingkat menjadi KAI, adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang menjadi operator utama jasa layanan transportasi perkeretaapian di Indonesia. KAI sendiri saat ini tercatat mengelola angkutan penumpang dan barang di Pulau Jawa, Sumatra, dan Sulawesi.

Tugas utama KAI yaitu menyediakan layanan penumpang antarkota secara langsung, sementara anak perusahaannya menyediakan bisnis usaha penunjang lainnya seperti layanan kereta komuter (KAI Commuter), layanan kereta bandara (KAI Bandara), layanan angkutan barang (KAI Logistik), serta pemeliharaan infrastruktur (KAI Services).

Tak hanya itu, KAI juga beroperasi di sektor lain seperti pengelolaan properti (KAI Properti) dan pariwisata (KAI Wisata). KAI pun memiliki kendali tidak langsung atas kereta cepat Whoosh melalui kepemilikan mayoritas saham.

Sejak 12 Agustus tahun lalu, berdasarkan pada Surat Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara dan Direktur Utama Perusahaan Perseroan (Persero) PT Danantara Asset Management Selaku Para Pemegang Saham Perusahaan Perseroan (Persero) Kereta Api Indonesia, Bobby Rasyidin ditunjuk sebagai Direktur Utama PT KAI.

Sebagai BUMN, kinerja PT KAI menunjukkan pertumbuhan yang positif. Dengan mengemban misi dan visi menjadi solusi ekosistem transportasi terbaik untuk Indonesia melalui penyediaan sistem transportasi yang aman, efisien, berbasis digital, dan berkembang pesat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, mengembangkan solusi transportasi massal yang terintegrasi melalui investasi dalam sumber daya manusia, infrastruktur dan teknologi, sekaligus memajukan pembangunan nasional melalui kemitraan dengan para pemangku kepentingan, termasuk memprakarsai dan melaksanakan pengembangan infrastruktur-infrastruktur penting terkait transportasi, sepanjang semester I 2025 lalu KAI berhasil mencatatkan laba bersih sebesar Rp1,18 triliun atau naik 8 persen dari pendapatan pada semester I tahun 2024 sebesar Rp1,10 triliun dan telah berhasil melayani ratusan juta penumpang.

Mengingat prestasinya yang luar biasa dalam menyediakan jasa layanan moda transportasi publik, wartawan Koran Jakarta, Frederikus W Sabini, merangkum pemaparan dari Direktur Utama PT KAI, Bobby Rasyidin, mengenai langkah-langkah apa saja yang akan dan telah dilaksanakan sejauh ini dalam sejumlah kesempatan.

Berikut petikan wawancaranya.

ANTARA/RIVAN AWAL LINGGA

Baru-baru ini Kemenko IPK mengungkap dimulainya integrasi strategis antara KAI dan INKA untuk memperkuat ekosistem perkeretaapian. Apa harapan Anda terkait isu ini?

Integrasi KAI dan INKA membuka peluang besar bagi pengembangan industri manufaktur kereta api Indonesia mengingat kebutuhan sarana dalam jangka panjang membutuhkan perencanaan yang semakin terhubung antara KAI sebagai operator dan INKA sebagai produsen.

Integrasi KAI dan INKA sendiri merupakan langkah besar untuk membangun ekosistem industri kereta api nasional yang semakin kuat. Proyeksi kebutuhan sarana perlu diterjemahkan ke dalam perencanaan desain, kapasitas produksi, pengujian, dan penyerahan produk yang lebih selaras.

Salah satu potensi terbesar berasal dari kebutuhan kereta rel listrik (KRL). Berdasarkan perhitungan awal KAI, kebutuhan KRL hingga 2040 diproyeksikan mencapai sekitar 156 rangkaian. Proyeksi tersebut menunjukkan besarnya ruang pengembangan bagi industri manufaktur nasional. Pemenuhannya membutuhkan peningkatan kapasitas produksi secara bertahap, penguatan penguasaan teknologi, kepastian kualitas, serta keselarasan antara kebutuhan operator dan kemampuan produsen.

Kebutuhan sekitar 156 rangkaian KRL hingga 2040 memberikan gambaran besarnya peluang pengembangan industri ini. Angka tersebut belum mencakup kebutuhan kereta rel diesel, sarana kereta api jarak jauh, lokomotif, serta sarana untuk layanan barang.

Menurut Anda apa alasan KAI mendukung proses integrasi dengan INKA?

Hubungan yang semakin terkoordinasi antara operator dan produsen diharapkan dapat memperkuat kepastian kebutuhan, kesiapan produksi, serta pengembangan sarana yang sesuai dengan karakter layanan di Indonesia.

Sejumlah negara dengan industri kereta api maju juga membangun keterhubungan yang kuat antara operator dan perusahaan manufaktur. Model tersebut membantu menyelaraskan proyeksi kebutuhan sarana, pengembangan teknologi, standardisasi produk, dan kapasitas produksi dalam jangka panjang.

KAI sangat mendukung integrasi ini karena dampaknya berkaitan langsung dengan layanan masa depan. Semakin kuat industri manufaktur nasional, semakin besar kemampuan kita menyediakan sarana yang aman, andal, nyaman, dan sesuai dengan kebutuhan masyarakat.

Manufaktur sendiri akan menjadi bagian penting dalam pengembangan ekosistem bisnis KAI. Integrasi ini memberi ruang bagi kedua perusahaan untuk menyusun proyeksi kebutuhan secara lebih terukur sekaligus meningkatkan daya saing produk kereta api buatan Indonesia.

Jumlah pelanggan KAI Group pada semester I 2026 tercatat mencapai 258,99 juta pelanggan, meningkat 7,55 persen dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya. Perkembangan mobilitas tersebut perlu diikuti oleh kesiapan kapasitas sarana agar keselamatan, keandalan, dan kenyamanan pelayanan tetap terjaga.

Keberhasilan integrasi membutuhkan konsistensi, peningkatan kompetensi, dan penerapan acuan industri terbaik. Kita ingin membangun industri manufaktur kereta api nasional yang mampu mendukung perkembangan layanan dan kemajuan Indonesia menuju Indonesia Emas 2045.

Selain integrasi, langkah apa yang diambil KAI untuk memperkuat layanannya?

PT Kereta Api Indonesia (Persero) baru saja merampungkan penerimaan 54 unit lokomotif CC205 dari Progress Rail untuk memperkuat kesiapan layanan logistik di Sumatra Selatan.

Penyelesaian pengadaan ini menjadi bagian dari upaya KAI meningkatkan kapasitas dan keandalan layanan logistik karena setiap sarana perlu didukung kesiapan jalur, pola operasi, sistem perawatan, kompetensi pekerja, serta pemantauan performa agar dapat memberikan manfaat secara optimal.

Pengadaan 54 lokomotif CC205 juga menjadi bagian dari penyiapan sarana untuk merespons kebutuhan layanan batu bara dan komoditas lainnya di Sumatra bagian selatan. Penambahan sarana ini juga mendukung rencana pengembangan layanan logistik yang dilaksanakan secara bertahap sesuai kesiapan prasarana, terminal, pola operasi, serta kebutuhan pelanggan.

Penambahan 54 lokomotif CC205 akan memperkuat kesiapan KAI dalam melayani kebutuhan logistik di Sumatra Selatan. Wilayah tersebut memiliki aktivitas komoditas yang tinggi dan membutuhkan dukungan sarana, prasarana, sumber daya manusia, serta sistem operasi yang terintegrasi.

Penguatan layanan KAI dijalankan melalui pendekatan people, process, dan performance. Dari sisi people, sebanyak 305 pekerja telah mengikuti pelatihan, terdiri atas 195 pekerja bidang perawatan mesin, kelistrikan, dan mekanik serta 110 pekerja operasional.

Dari sisi process, pengadaan dilengkapi program perawatan selama dua tahun, dukungan tenaga teknis, transfer pengetahuan, serta peningkatan kemampuan pekerja KAI dalam mengoperasikan dan merawat lokomotif. Langkah tersebut diarahkan untuk menjaga kesiapan sarana sekaligus memperkuat kemampuan perawatan secara mandiri di lingkungan KAI.

Adapun dari sisi performance, lokomotif CC205 memiliki daya tarik yang mendukung rangkaian dengan kapasitas lebih besar, sehingga operasional dapat berjalan lebih efisien.

Kerja sama strategis ke depan perlu diarahkan pada transfer pengetahuan, penguatan kompetensi, kemampuan perawatan, serta pengembangan fasilitas di dalam negeri. KAI membutuhkan mitra jangka panjang yang dapat mendukung penguatan ekosistem perkeretaapian dan logistik nasional.

Lalu harapan Anda terkait penguatan sistem layanan yang berorientasi pada pelanggan?

Kebutuhan dan ekspektasi pelanggan jasa transportasi berkembang secara dinamis. Untuk merespons hal tersebut, KAI mengoptimalkan Customer Relationship Management (CRM) guna memetakan preferensi, perilaku, serta masukan pelanggan secara akurat dan personal.

Perubahan layanan di KAI berpatokan pada suara pelanggan. Melalui pengembangan CRM, kami mendengarkan masukan sekaligus menganalisis kebutuhan masyarakat yang makin kompleks agar keputusan operasional dan komersial yang diambil dapat menjawab apa yang dibutuhkan pelanggan.

Pemanfaatan data CRM dan Voice of Customer (VoC) menjadi dasar KAI dalam mengintegrasikan seluruh titik ekosistem pelayanan, mulai dari prapesanan tiket melalui aplikasi digital, fasilitas di stasiun, kenyamanan di dalam kereta, hingga kecepatan penanganan keluhan pelanggan.

Pola pengambilan keputusan berbasis kebutuhan pelanggan ini mendorong peningkatan kinerja operasional KAI secara berkelanjutan. Ke depan, KAI terus memperkuat kapasitas teknologi CRM dan kanal VoC agar setiap inovasi layanan yang diluncurkan selalu relevan, adaptif, serta memberikan pengalaman perjalanan yang aman, nyaman, dan andal bagi seluruh pelanggan.

Apa saja langkah yang telah diambil KAI dalam upaya memperkuat talenta adaptif untuk masa depan perkeretaapian?

Setiap perjalanan kereta api yang berlangsung aman, setiap layanan digital yang digunakan pelanggan seperti Access by KAI, hingga setiap pemeriksaan sarana dan prasarana ditopang oleh keterampilan para pekerja di baliknya. Kemampuan teknis, ketelitian, komunikasi, kreativitas, dan kerja sama menjadi bagian yang saling terhubung dalam melayani masyarakat.

Perkembangan teknologi, perubahan kebutuhan pelanggan, dan tuntutan keberlanjutan membuat keterampilan di lingkungan perkeretaapian semakin beragam. Perkeretaapian sendiri merupakan sistem yang menghubungkan manusia, teknologi, sarana, prasarana, dan pelayanan dalam satu rangkaian kerja. Karena itu, setiap pekerja perlu terus mengembangkan kompetensi, tetap adaptif, dan mampu berkolaborasi dengan tetap mengutamakan disiplin keselamatan.

Setiap pekerja membawa keterampilan dan tanggung jawab yang berbeda, kemudian menghubungkannya dalam satu sistem pelayanan. Melalui pengembangan kompetensi dan ruang kolaborasi, KAI menyiapkan insan yang mampu menjaga keselamatan, menghadirkan inovasi, memberi manfaat bagi masyarakat, serta membawa perkeretaapian Indonesia menjawab kebutuhan masa depan.

Salah satu tantangan perusahaan adalah upaya untuk menyelaraskan komposisi pekerjanya. Bagaimana KAI menhadapi tantangan ini?

Berdasarkan data per Juni 2026, KAI Induk saat ini didukung oleh 28.003 pekerja. Sebanyak 20.446 pekerja atau sekitar 73 persen berada pada rentang usia 18–40 tahun. Komposisi tersebut terdiri atas 6.684 pekerja berusia 18–30 tahun dan 13.762 pekerja berusia 31–40 tahun.

Sementara itu, sebanyak 4.736 pekerja berada pada kelompok usia 41–50 tahun dan 2.821 pekerja berusia 51 tahun ke atas. Berdasarkan jenis kelamin, komposisi pekerja KAI Induk terdiri atas 26.432 laki-laki dan 1.571 perempuan.

Perpaduan antargenerasi justru menjadi kekuatan penting dalam menjaga keberlanjutan pengetahuan perkeretaapian. Pengalaman para pekerja senior memperkaya kesiapan generasi berikutnya, sementara pekerja muda membawa kedekatan dengan teknologi, pola komunikasi baru, serta gagasan yang relevan dengan kebutuhan pelanggan.

Pengetahuan mengenai keselamatan, operasional, dan pelayanan perlu diteruskan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Pada saat yang sama, perusahaan memberikan ruang bagi gagasan baru agar dapat dikembangkan secara terukur dan menghasilkan manfaat bagi layanan maupun masyarakat.

Kebutuhan keterampilan tersebut mencakup berbagai bidang kerja, mulai dari pengoperasian perjalanan, pelayanan pelanggan, perawatan sarana dan prasarana, teknologi informasi, keamanan sistem, pengelolaan data, logistik, hingga berbagai fungsi pendukung perusahaan.

Perkembangan layanan digital juga membuat pekerja perlu memahami perubahan perilaku pelanggan dan pemanfaatan teknologi secara bertanggung jawab.

Bagaimana dengan tantangan keberlanjutan?

Pada bidang keberlanjutan, keterampilan pekerja dibutuhkan untuk mendukung penerapan energi terbarukan, efisiensi sumber daya, pengelolaan material, dan kesiapan sarana. Sejauh ini KAI telah mengoperasikan 113 unit Pembangkit Listrik Tenaga Surya di 92 lokasi dengan kapasitas terpasang 4.430,65 kilowatt peak dengan potensi pengurangan emisi lebih dari 5.000 ton karbon dioksida per tahun.

Sejak 1 Juli 2026, KAI juga mulai menerapkan biodiesel B50 secara bertahap dengan memperhatikan kualitas bahan bakar, kesiapan sarana, keselamatan, dan keandalan operasi.

Pemanfaatan PLTS dan implementasi B50 ini menjadi bagian dari transisi energi KAI. Setiap penerapannya dilakukan secara terukur dengan tetap menempatkan keselamatan, kesiapan sarana, dan keandalan pelayanan sebagai prioritas.

Transformasi KAI sendiri diarahkan pada keseimbangan antara kinerja bisnis, manfaat bagi masyarakat, dan pelestarian lingkungan melalui prinsip 3P, yaitu profit, people, dan planet. Perusahaan harus mampu menjaga kinerja, memberi manfaat bagi masyarakat, dan berperan aktif dalam merawat Bumi. Prinsip ini menjadi bagian dari cara KAI menjalankan bisnis dan operasional secara berkelanjutan.

PT KAI juga sudah melakukan penerapan prinsip keberlanjutan di lingkungan KAI Group seperti melalui aksi penanaman pohon yang memberikan manfaat bagi masyarakat dan berperan aktif dalam merawat Bumi. Prinsip tersebut menjadi bagian dari cara KAI menjalankan bisnis secara berkelanjutan dimana kinerja bisnis perlu berjalan selaras dengan peningkatan kesejahteraan manusia dan pelestarian lingkungan.

Terkait bisnis, apa saja yang telah lakukan KAI untuk meningkatkan pendapatan di luar penjualan tiket?

PT KAI berupaya meningkatkan pendapatan perusahaan dengan memanfaatkan aset yang ada, karena selama ini 96 persen pendapatannya dari operasinya kereta dan hanya 4 persen yang kita sebut itu dengan non-fare box (pendapatan diluar tiket).

Untuk itu, pihak KAI akan memaksimalkan aset yang dimiliki agar dapat memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Apalagi Presiden Prabowo Subianto sudah meminta agar return on asset harus di angka 6 persen, sedangkan KAI selama ini hanya berkisar 2 sampai 2,1 persen.

Bagaimana aset-aset yang underleverage ini akan kita mulai berdayakan? Kalau  sekarang hanya ada satu bisnis model yang saya sebut fare box. Pendapatan fare box yaitu perusahaan hanya mengandalkan dari satu bisnis model utama yakni menjual tiket kepada para pelanggan yang akan beraktivitas dari satu kota ke kota lain.

KAI saat ini sedang berinovasi supaya bisnis model tidak hanya satu, sehingga ada beberapa bisnis model yang akan dilakukan untuk meningkatkan pendapatan KAI. KAI saat ini sedang memaksimalkan empat pijakan utama dalam meningkatkan pendapatan perusahaan pertama dengan memperkuat operasi, kedua pemanfaatan aset, ketiga ridership, dan keempat memperkuat industrialisasi kereta.

KAI kabarnya sedang mewacanakan pengembangan Stasiun Gambir sebagai bagian dari penataan layanan. Komentar Anda terkait hal ini?

PT KAI memang sedang mengembangkan Stasiun Gambir agar disiapkan secara bertahap sebagai bagian dari penataan layanan transportasi publik di pusat Jakarta. (Stasiun) Gambir kami siapkan sebagai pintu KA Jarak Jauh di pusat kota, akses ke kawasan Monas, dan bagian dari integrasi transportasi publik Jakarta, karena Gambir memiliki posisi strategis berada di jantung Jakarta, dekat Monas, kawasan pemerintahan, perkantoran, hotel, ruang publik, serta jaringan transportasi lanjutan.

Dengan posisi tersebut, pengembangan Gambir juga diarahkan agar pelanggan tidak bingung saat menggunakan stasiun dan pelanggan memiliki pengalaman perjalanan yang lebih utuh, mulai dari datang ke stasiun, menunggu keberangkatan, berpindah moda, hingga melanjutkan aktivitas di pusat kota.

Melalui pengembangan ini diharapkan akses menuju pusat Jakarta akan semakin terbuka dengan transportasi publik. Kita ingin masyarakat Jabodetabek punya akses yang lebih mudah ke pusat kota. Jadi akses ke pusat kota tidak bertumpu pada kendaraan pribadi.

Pengembangan Gambir juga berkaitan dengan arah KAI dalam memperkuat struktur pendapatan karena saat ini sekitar 96% pendapatan KAI masih berasal dari operasi kereta api, terutama layanan penumpang dan barang. Operasi sendiri tetap menjadi inti, tetapi aset stasiun juga harus bekerja lebih produktif agar manfaatnya kembali kepada layanan dan masyarakat. Sementara itu, pendapatan non-farebox atau pendapatan di luar tiket masih berada di kisaran 4%.

Komposisi tersebut perlu diperkuat agar KAI memiliki ruang pendapatan yang lebih beragam. Di berbagai operator transportasi publik dunia, pendapatan non-farebox sudah menjadi sumber yang penting melalui pemanfaatan kawasan, properti, hospitality, ritel, dan layanan pendukung.

Karena itu, pemanfaatan aset menjadi salah satu agenda penting KAI.

Aset KAI besar, tetapi sebagian masih under leverage. Aset-aset ini perlu mulai diberdayakan. Ada program Manggarai, Gambir, Bandung, dan kawasan lain. Tujuannya agar aset tidak berhenti sebagai ruang pasif, tetapi memberi nilai tambah untuk layanan, pelanggan, dan ekonomi kawasan.

Anda menekankan transportasi massal harus dibangun dengan konsistensi. Bisa Anda terangkan mengenai hal ini?

Transportasi massal memang harus dibangun dengan konsistensi. Yang KAI siapkan adalah sistemnya: operasi yang kuat, keselamatan yang tidak bisa ditawar, hospitality yang terus ditingkatkan, aset yang lebih produktif, dan akses yang lebih mudah bagi masyarakat.

Seluruh agenda KAI ke depan diarahkan pada keselamatan, kapasitas, ketepatan layanan, integrasi antarmoda, logistik, ekonomi masyarakat, energi rendah emisi, serta optimalisasi aset stasiun.

Gambir menjadi salah satu contoh bagaimana aset stasiun pelanggan bisa memperkuat struktur pendapatan dan memberi dampak bagi kawasan.

KAI ingin setiap pengembangan memberi arti bagi pelanggan dan masyarakat. Gambir kami siapkan sebagai stasiun yang semakin mudah diakses, nyaman digunakan, terhubung dengan kehidupan pusat Jakarta, dan memberi manfaat ekonomi bagi kawasan. Dengan tahapan yang tepat, manfaatnya dapat dirasakan pelanggan, pelaku usaha, pekerja, dan masyarakat sekitar.

Anda pernah sebelumnya penguatan aset tersebut menjadi bagian penting dari kemampuan KAI dalam menjaga keberlanjutan layanan berbasis rel. Bagaimana penjabarannya?

Aset perusahaan harus dikelola secara produktif agar memberi manfaat langsung bagi pelanggan, dunia usaha, serta perekonomian nasional. Aset KAI sendiri adalah instrumen pelayanan.

Ketika aset perusahaan semakin kuat dan dikelola dengan disiplin, KAI memiliki kapasitas yang lebih baik untuk menjaga keselamatan, meningkatkan keandalan operasi, merawat sarana, memperkuat fasilitas layanan, serta mendukung mobilitas masyarakat dan distribusi barang.

Sepanjang 2025, KAI Group telah melayani 503.549.740 pelanggan dan 69.791.691 ton barang. Skala layanan tersebut menunjukkan bahwa aset KAI digunakan dalam aktivitas yang dekat dengan kebutuhan masyarakat, mulai dari mobilitas harian, perjalanan antarkota, konektivitas kawasan perkotaan, hingga distribusi logistik di berbagai wilayah.

Penguatan aset KAI Group terlihat dari aset tetap yang mencapai Rp37,30 triliun pada 2025, naik 26,84% dibandingkan 2024 sebesar Rp29,41 triliun. Aset tetap tersebut mencakup komponen penting yang menunjang layanan, seperti sarana, bangunan, fasilitas, mesin, peralatan, serta aset pendukung operasional lainnya.

Kenaikan aset tetap memperlihatkan arah perusahaan dalam memperkuat kapasitas jangka panjang. Bagi perusahaan perkeretaapian, kualitas aset memiliki hubungan langsung dengan keselamatan perjalanan, kenyamanan pelanggan, kesiapan operasi, dan kemampuan layanan untuk menjawab kebutuhan masyarakat.

Kereta api sendiri membutuhkan pengelolaan aset yang berkesinambungan. Lokomotif, kereta, gerbong, fasilitas stasiun, sistem operasi, serta aset pendukung layanan harus berada dalam kondisi andal. Karena itu, penguatan aset menjadi bagian dari cara KAI menjaga layanan agar tetap aman, tertib, dan dapat diandalkan.

Sementara efisiensi perusahaan diarahkan untuk memperkuat mutu layanan. Pengelolaan biaya yang lebih baik membantu KAI menjaga ketepatan waktu, meningkatkan kesiapan sarana, merawat fasilitas pelayanan, serta memastikan operasional berjalan konsisten di berbagai lintas pelayanan.

Menurut saya setiap penguatan aset harus kembali kepada layanan. KAI akan terus mengelola aset perusahaan secara produktif, hati-hati, dan bertanggung jawab agar manfaatnya dirasakan pelanggan, pelaku usaha, pemerintah, dan masyarakat luas.

Di sisi lain pertumbuhan pada berbagai layanan menunjukkan bahwa kebutuhan pelanggan semakin beragam. Kereta api digunakan untuk bekerja, sekolah, perjalanan keluarga, wisata, perjalanan bisnis, akses bandara, hingga perjalanan lanjutan dengan antarmoda.

KAI Group terus memperkuat layanan sesuai karakter pelanggan di masing-masing segmen. Ada pelanggan komuter yang membutuhkan ketepatan dan kapasitas, pelanggan antarkota yang membutuhkan kenyamanan, pelanggan wisata yang mencari pengalaman perjalanan, serta masyarakat daerah yang membutuhkan transportasi publik yang terjangkau.

Menyinggung soal keselamatan, langkah seperti apa yang diambil KAI dalam menjamin penguatan keselamatan perjalanan kereta api sekaligus perlindungan bagi masyarakat di sekitar jalur kereta?

Dari sisi keselamatan, KAI telah menyelesaikan penutupan 172 perlintasan prioritas pada semester I 2026. Langkah penutupan ini dilakukan pada titik-titik prioritas yang memiliki risiko keselamatan, khususnya perlintasan sebidang yang perlu ditata agar perjalanan kereta api dan aktivitas masyarakat dapat berlangsung lebih aman.

Peningkatan keselamatan di perlintasan sebidang saat ini menjadi salah satu fokus utama KAI. Langkah tersebut berangkat dari kebutuhan untuk menekan risiko kecelakaan yang masih terjadi di perlintasan sebidang.

KAI menjalankan upaya penutupan tersebut melalui koordinasi dengan regulator, pemerintah daerah, dan pemangku kepentingan terkait. Keselamatan sendiri menjadi prioritas utama dalam setiap layanan KAI. Penutupan 172 perlintasan prioritas merupakan langkah penting untuk menekan potensi risiko di jalur kereta api. KAI akan terus memperkuat koordinasi agar penataan perlintasan berjalan baik dan memberi perlindungan lebih besar bagi masyarakat.

Perlintasan sebidang mungkin hanya dilalui dalam beberapa detik. Namun di titik itulah keselamatan perjalanan kereta api dan keselamatan pengguna jalan bertemu dalam ruang yang sama. Ketika disiplin berlalu lintas melemah atau fasilitas pengamanan belum memadai, risiko kecelakaan dapat muncul dalam waktu yang sangat singkat.

Karena itu, penanganan perlintasan sebidang menjadi salah satu pekerjaan yang terus dipercepat dalam pembangunan transportasi nasional. Upaya ini bertujuan mengurangi titik-titik risiko yang selama bertahun-tahun menjadi penyebab kecelakaan di jalur rel dan jalan raya.

KAI baru-baru ini membuat terobosan dengan meluncurkan Kereta Petani Pedagang. Bisakah Anda paparkan penguatan layanan yang dekat dengan aktivitas ekonomi masyarakat ini?

Kereta Petani Pedagang merupakan karya Balai Yasa Surabaya Gubeng yang disiapkan untuk memberi ruang perjalanan lebih tertata bagi petani, pedagang, dan masyarakat yang membawa hasil bumi maupun barang dagangan. Layanan ini mendukung pelanggan yang menggantungkan mobilitas hariannya pada kereta api untuk bekerja, berdagang, dan menjalankan aktivitas ekonomi keluarga.

Kereta Petani Pedagang di lintas Rangkasbitung–Merak misalnya telah melayani 26.074 pelanggan sepanjang Januari–Juni 2026. Sejak melayani lintas tersebut pada 1 Desember 2025, layanan ini telah dimanfaatkan 30.189 pelanggan.

Kereta Petani Pedagang dan Kereta Ekonomi Kerakyatan lahir dari kebutuhan masyarakat yang sangat riil. Ada pelanggan yang membawa hasil produksi, barang dagangan, perlengkapan usaha, dan kebutuhan perjalanan harian. KAI ingin layanan seperti ini terus memberi ruang yang tertib, aman, dan bermanfaat bagi aktivitas ekonomi masyarakat.